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鈍くさいけど何とかしたいどんちゃんのブログ

日本のIT業界とITを利用できない企業を憂う。うまく立ち回れば良いのでしょうけど、駄目なものは駄目。それを何とかしたいと思いつつ、いろいろ書いている徒然雑記帳

ビジネスはタイムイズマネー

毎日作業をしなければいけない人は別として。社畜じゃない人ね。

稟議とか言って、意思決定に凄く時間が掛かっているのが今の日本大企業。
でも、オリックス宮内オーナはこのように仰っています。
ビジネスはタイムイズマネーです。やっている方向性はよくても、時を逸したら利益が出るどころか失敗することもある。今決めなきゃいけないときにクズグズと決められない人は、リーダー失格です

今の日本大企業マネジメントは、殆ど失格です(笑)

参考記事

www.msn.com

計画できないのに、実行できると思う?

MSNに、こんな記事がありました。

東芝だけじゃない!海外大型案件で赤字続出 プラント建設で想定外の遅延や賃金高騰

 

プラント系案件は、長期間にわたるプロジェクトであるので、プロジェクト管理が必要です。しかし、日本企業は何年にも渡って経験があるのに、会社の存在を揺るがすほどの損失を出すことを何時まで経っても止められません。ITの世界でも、卑怯なコンサルならいざ知らず(まあ、どこぞは逃げようとして会計監査員に損害倍書請求されて大失態を晒しましたし(笑))大型案件であればあるほど固定金額で請負の案件が殆どです。では、何故失敗するのでしょうか?

1.成果(結果)が全てであり、受注が全てじゃない
仕事確保のため赤字覚悟で受注を良く聞きます。確かに、受注しないとお金がないので、必要な支払が出来なくなりますね。営業も良く言いますし(笑)
もし、資金ショートするならば、その会社はそこで終わるべきです。必要な会社であれば、無茶なことしなくても案件はとれますし、そもそも資金計画がしっかりしているしトレースもしっかりしているので慌てなくて済むはずです。
しかし、過去を見渡して同じ事が繰り返されて、仕舞いには裁判か会社が消えることになります。
赤字覚悟で、なんて聞こえは良いかもしれませんが、これこそ「統率の外道」としか言いよう無いですね。受注せんかったら潰れる!!どうぞ、潰れてください(笑)そんな資金管理もできない会社は、社会的責任を果たせないので反って迷惑ですから、東芝さん(笑)

 

2.リスクは、「危険」ではなく「不確実性」
良くリスクマネジメントをしっかりやろうとか言います。今まで、いろいろとレビューでも言われてきましたが、リスクを正しく認識しているマネジメントはそうそういないです。
特に、日本人の方は、危険だー危険だーと言います。危険だったら、止めれば良いだけです。
リスクとは、不確実性のある要素のことを言い、これをどれだけ管理できるかでプロジェクトの成功が決まります。しかし、リスク全てを認識出来ることは不可能です。そんなこと神様にしかできない(笑)そのために、測定不能なリスクにも備える必要があります。PMPをお持ちの方であれば、理解されていると思います(でも、マネジメントは知らない方が殆どなので、説明するのがめんどくさいですよね(笑))


3.計画できない案件が、デリバリできる訳がない
最初に、「仕事確保のため赤字覚悟で受注」と言いましたが、赤字と解っていて受注するならば会社がおかしくなるまで赤字だったのか?と疑問に思います。
「想定外でした」は、日本人がよく言う言い訳です。長期間になればなるほど、想定外の事案が発生する確率は上がります。だから、2で説明したように、測定不能なリスクにも備える必要があるのです。それを越えて費用が発生したら、想定外ではなく想定以上の費用が発生したのです。残念。
プロジェクトをやる上で、想定外はあり得ませんし有ってはいけません。でも、100%の確率をプロジェクト実施前に求めることもできません。終わって初めて確度100%になるのです。ここを勘違いしちゃ駄目ですよ、日本大企業マネジメント諸君(笑)
事前に、どれだけ高い確率で計画できるかしかありません。所詮、計画なのですから、100%はありませんが、それに近い計画を立てることが必須です。
計画することは難しいです。でも、日本は今までに大規模プロジェクトを成功させてきています。それらをベンチマークとして計画すれば、確度高い計画が導き出せるはずです。


計画できないのに、できると思う?

出来ると思ったら、その時点で思い上がりも甚だしいとしか言いようがないなですね。

真実性の原則

東芝が結構賑わせていますね。監理銘柄になったとか。
これは粉飾決算した時点で実施すべきことだったのですが。昔、粉飾決算をして市場を混乱に陥れた日本企業があります(東証1部)。それの反省を踏まえて、いろんな関連法規が改正されたのですが、生かされていないみたいですね。

企業は、社会的責任として利害関係者に自身の実態を真実に基づいて報告する義務があります。公正なる会計慣行とされている企業会計原則には、その1番目に真実性の原則を掲げていて、真実を報告せよと言っています。

 

ですが、日本大企業は経理のプロがいるでしょうし、監査法人が目を光らせているはずなんですが、時々嘘の決算報告をします。まっとうな経営者ならば、当然企業会計が要請する真実を報告しようとするのですが、成り上がり(生え抜きとも言うが)経営者が悪知恵を働かせて嘘を報告しますね。日本大企業はプロの経営者が殆どいないので、これがまかり通っていると思います。

 

東芝を潰せば技術流出がとか言っていますけど、嘘で塗り固めた企業が残っても禍根を残すだけです。日本にとっては、国際的信用を考えれば長期的に見て嘘を報告する企業は市場から退場させるべきなのです。真実性の原則は、言っている無いようは対したことないのですが、反すればそれはそれは厳しい市場からのお仕置きが待っています。

 

経営者の皆様、真実性の原則って知っていますか?

組織と出世と自分

「組織が腐っているとき、自分が所を得ていないとき、あるいは成果が認められないときには、辞めることが正しい道である。出世はたいした問題ではない」

(P・F・ドラッカー『非営利組織の経営』)

 

これを出来なくて、泥船に乗ったまま沈んでいく人はどれくらいなんだろう?

東芝やシャープとかは、良い例だ。そこで、マネジメントとして残ろうと画策していたけど、隠し債務でチャラになってた。そんなマネジメントは、一緒に海の底へ行くべなんだが。部下を蔑ろにして、そんなこと画策する輩が未来に良いことやれるとは思えないし。

組織が腐ってたのも、同じ事が言えるかな。やはり、泥船なんだよね。昔、上司がお客様に向かって「あなた達と泥船に乗るつもりはない」と言い放ったけど、正にこれなんだ。あの人は、自分の部下には直接は厳しいけども、守ってくれた。だから、例え契約であっても、駄目なものは駄目と言うことが本当のやさしさなんだと思う。どこぞのコンサルティングファームみたいに、あーだこーだ蘊蓄たれて、最後逃げようとしたけど、国に捕まって賠償金払ってたけど、周りと一緒に腐っておいて自分だけ逃げ出すとかは、虫のいい話なんだ。

さて、組織が腐るのは案外容易いが、発見するのは難しいけど、どうなってるんだろ?

計画が全てであり、ツールのせいにするな

プロジェクト管理で、ガントチャートは役に立たないとの記事があった。

ガントチャートは、有効なプロジェクト管理手法である。ただ、記事には「クリティカルパス法が有効で、それを管理できるツールがない」とあった。ツールはある。どこかの肩を持つわけじゃないが、MS-Projectがそれだ。

MS-Projectを使おうとすると必ず言われるのが、「思う通りの計画が引けない」と言われる。ガントチャートを入れて、依存関係を設定すると、考えていたのと違う計画ができる。考えていたより遅く完成することになる。それで、思い通りにいかないからExcelガントチャートを作成して管理を始める。

確かに、思い通りの計画納期で線が引けるのはExcelだろう。しかし、Excelでプロジェクト管理しているプロジェクトはほぼ失敗する。少額案件であれば、PM1人の力で強引にねじ伏せることも可能だが、1億円以上になるとPM1人ではどうにもならない。
ガントチャートのそれぞれのWBSは、鉛筆舐め舐めで引いているいてはどうしようもない。依存関係も、単に依存があるだけでなくどう依存しているのかを明確にしないといけない。要は、計画を綿密に行っているかである。

鉛筆舐め舐めのプロジェクトは、WBS日数に根拠がない。成果物定義がない。成果物関連図がない。これだけなければ、気がついた時には相当計画と現行がずれている。計画しても、遅れる場合もある。しかし、次の期限は延期した時点で出せるのが計画しているプロジェクトである。しかし、有名どころのプロジェクトで遅れて再度納期が直ぐ出た試しが殆どない。これは、計画が最初から根拠がなく、遅れた時点での再計画がまた曖昧な意見の集合体なので、とんでもない日程になるからである。

プロジェクト計画は、作業だけを計画するものではない。プロジェクト全体を計画するものである。それは俯瞰して全体を見通して計画を立てる、戦略を考えることから始めるのと似ている。WBSを引くときは、作戦を考える時点なので、前提条件や範囲・成果物などは解っているはず。

計画をまともにできないで、ツールのせいだと言ってはいけないPMBOKも計画ありきと言っている。これは、企業経営にも言えることである。戦略ないところの、勝機はない。でも、目の前の小さな成果を小出しにして、戦略と同じになると勘違いしているのが日本人の大部分。大枠が解らないのに、それを埋めるパーツは作ることは出来ない。

仕事は、期限までに結果を出すこと。毎日会社にいっていることは、作業でしかない。

こんな記事があった。

「甘太郎」のコロワイド会長「アホが何故会社にいる?」社内報で社員を罵倒

 

その中で、誤解を招いているが言っていることは正しいことがある。
1.「今の時代はトップダウン型」
今までは、ボトムアップでも戦略を上回る経済成長があったので、皆さんが成長できた。近年は、新興市場でも戦略が正しくない限り成長できない。戦略を考えるのは、経営層の仕事。そして、それを実現するのはマネジメントの仕事。
ところが、今までは作業をしていれば良かった時代ではなく、期限までに成果が必要となり、かつチームで成果を出さないことには成長させる程の成果は出せない。となると、各自には指示を出して期限までに成果を出して貰う必要がある。
ただ、大部分の日本大企業マネジメントが間違っているのは、指示した結果の責任は全て指示を出したマネジメントにあることを理解していない。何故なら、指示した人は成果の全体像を理解していたとしても(本来は、戦略を共有して理解して貰わないと困るのだが)他の成果と合わせて結果がどうなっているかを判断するのは、マネジメントの役目。責任負えないならば、マネジメントやる資格はないから、辞めとけ。


2.「危機意識と問題意識の希薄な野郎ばかり」
その通り。何故なら、成果と言いつつ戦略とあった成果を出していないから。戦略を分解して、自分は何をすべきなのか、マネジメントが理解できない人が多すぎる。あと、事なかれ主義と言うか間違っていても何もしない経営層も多い。
東芝やシャープが潰れたのは、正にこれに尽きる。戦略を立てずして、企業経営は成り立たず、それを自分のものとして理解し役割を果たさないと、居場所が足下からなくなる。

3.「労働が少し位きつくとも、むやみやたらに派遣を増やさない」
戦略を理解して、役割分担を決めて成果を出すことは、チーム戦である。そこで判断するべきなのは、戦力が足りているか判断しないといけない。指示を出す人は、責任と役割をそれぞれに明確に指示できないと作業ができないと派遣の人を追加する。それら追加した人員コストと社員コストの総和が、成果が達成できるのか追求しないと駄目。社員コストは高いのだから、120%では働いて欲しい。残業が恒常的になるのであれば、役割分担が正しくないか社員が駄目かのどちらか。後者であれば、適材適所で異動させることをお勧めする。だが、大抵はマネジメントが役割分担を正しくできないので、当人が入れ替わるべきことが多い(笑)

 

ある特定目的のため、期限までに成果を出す集合をプロジェクトと言うのだが、会社の仕事は、プロジェクトの積み重ねでしかないと最近常々思う。

パワハラは、立場を利用したいじめなんですよ

おととしから去年は、浮き沈みの激しい人生だった。


最初は、「あなたが必要だ」、「是非来てください」、「一緒にいたい」と言われるほどうれしいことはない。なので、残りの人生をかけるつもりで転職した。

しかし、ムラを作りたがる人達と私は性分が合わない。B型なので、めんどくさいかまってちゃんだから、あまり群れることを良しとしない。仲良しは欲しいけど(まあ、これがめんどくさいんだけど(笑))。要は、意図と反している(らしい)。

なので、前なんか必要ない」、「出ていけ」、「一緒にいたくない」という存在の否定の言葉を受けた。

まさに、「いじめ」=パワハラ だ。

パワハラって暴言を言うことじゃない。立場を利用して、不公平な暴力を行使することだ。殴るだけじゃなく、皆の前で叱責1時間(一番前の打合せテーブルでやってちゃ、丸見えだよねぇ)とか、整合性のない異動を企てるとか、仕事を取り上げて放置するとか、要は立場を利用して相手を嫌がらせること。パワーを利用して、相手が反論できない状態にして、嫌がらせをすること。電通のマネジメントは、正にこれ。ところが、日本企業は定義を知らないししていない(会社によっては、若干変わる)ので、解釈が全て上の都合の良いようになっている。

私は立場を利用して何かは絶対しない。暴言は吐くけど。。。(汗)でも、全て言っていることはチームの成功のためでしかない。言わないチームでは、メンバーが勝手しまくりで何もならなかった。プロジェクトチームを統制して、成果を出すことを仲良しチームじゃあ出来ないのは、某巨大プロジェクトで実感した。当時は、相当厳しい事を言っていたが、今でも当時のパートナー様とは繋がっているのは、私の宝ものだ。

仕事というのは、誰かのため。企業が存続する前提条件

仕事というのは、誰かのためにならなければい。これは、永続企業の公準における前提条件。誰かに価値があって、誰かが儲かって初めて自分が儲かる。そこが趣味と大きく違うところ。

しかし、日本大企業では自分を向いた事で会社に貢献していると勘違いしているマネジメントが多い。自分が困っているから提案してねと言われたことが何度かあるが、成功した例しがない(まあ、その前に期限ギリギリで虫の良い提案なので、高くなるのだが(笑))

ういう商売がしたい、こういうことがやりたい」と考えられないマネジメントが多い。理由は簡単、作業しかしていないつまり趣味とか興味でしかないからで、俯瞰してあるべき姿を追求して戦略を立て、その実現方法を考えられるのが真のマネジメントである。こういうことしたいと考える際に、社会に貢献しているか評価できるから間違いを起こさないのである。目の前の小さな成果を追求するような作戦しか考えていないマネジメントは、大抵会社の利益をドブに捨てている。

変えられるのは、中の人だけ

先日、前職会社の人たちと飲み会を開催した。

近況や仕事の話や色々話したが、この中で非常に印象深い言葉があった。
「会社愛があるのがよくわかるんですよ。話していると。でも、中の人じゃないと会社って変えられないですよ」

(会社と言うと幼稚に聞こえるので、企業と言う)
企業と言う組織を変えられるのは、中だろうが外だろうが変えられるんですよ。ただし、外部で変えられる時は、元の企業としての体をなしていないくらい変えられる。シャープや合併された企業などがそれに当たる。その時、企業にいる社員にとって幸せな変更でない可能性が高い。企業として、変質することになるからだ。
内部で変わるときは、企業は一皮むけた時代に対応できる新しい企業になります。ただし、内部からの変更には惰眠を貪っている仇なす人を排除する必要が出てくる。仇なす人達以外は幸せになれる。これは、外科手術と同じなので、痛みを伴う。大抵の企業は、この痛みを恐れて問題を先延ばしにするけど、結局外部から変えられてしまうことになり痛みどころではなくなるのだが。

先の言葉で、いろいろ言うから面倒な奴とか思われてることが多々あるけど、初めて救われた気がした。と同時に、寂しい気持ちもあった。ただ、居る人達に幸あれとしか言いようが無いなんとも切ない日だった。

 

事例集めて満足か

良く他社事例がと言う日本大企業が多いが、それが決定に役立った試しがない。何故ならは゛他社事例から判断するまでの方法論がないあるいはなんとなく判断(定性的もしかしたら勘(笑))しかしない。それで、案件(事案)規模が小さければ傷も小さい(会社にとっては致命的かも知れない)が、規模が大きいとそれを隠そうとする(が、傷がでかいので隠せないか、隠したおかげで会社がなくなるけど、東芝みたいに)。

事例集めて成功するのは、事例を事実として捕まえて自分達の判断ロジックにインプットして、合理的判断できるかどうかだ。時々、「合理的判断をしたから大丈夫だ!!」と豪語する日本大企業情報システム部の偉いさんがいるけど、大抵は世間相場の言い訳とコスト、要は感覚的に高いか安いかで判断しているだけで、何の合理性もない。

成功するには、自分たちで判断ロジックを編み出さないといけないのだ。これは、会社によって千差万別なので、苦労するし他社のロジックは参考程度でしかない(同じだったら、参考した会社に吸収されて良いほど企業として特質がない)。
失敗するには共通点がある。うまくいかない事業、会社には共通点がある。

 

リーダーが「アウトサイドイン」な思考であるということ。

良いことも悪いことも外生的な要因と考える人と、内生的な要因と考える人といると思うんですが、リーダーが前者であった場合には事業がうまくいかなくなる。環境のせいにしてしまうと、その後のアクションが何も生まれない。生まれてこないのが現実なんだが、現状に満足して。余計な時間ができると、おもちゃを買うから始末に悪い(要は、会社の金で趣味に走ると言うこと)。 

アウトサイドインの考え方をしている人というのは、まず外部でうまくいっている他社事例を調べて、良さそうな要素をつまみ食いして、「はい、これがうちの判断結果」と言う。インサイドアウトの考え方は、まず自分として「こういうものがいいんじゃないか」というのがあり、その上で外部環境や他社事例を見に行く。

今、企業の情報システム部は、この「アウトサイドイン」な思考で逃げている。事例厚めに奔走している方々、その行為は壮大な無駄とお伝えしたい。事例は、売る側のセールスフレーズなのだから。こう言った判断になると、同じ事を何回も説明させるマネジメントがいるが、それはマネジメントとして責務を果たせないことを証明しているだけ。しかし、日本大企業情報システム部にはメンバーも含めて大勢いる。組織として持っているのは、優秀な派遣社員のおかげだと猛省すべし。

凄い時間があるんだなぁ

某社に応募した。1月たって、ダメと連絡があった。

残念なんだけど、そこまで余裕綽々なんだなぁと感慨深く感じた。流石は、東証一部。

 

昔だと、1月建ってたら手遅れなことだらけだったので(そりゃもう大変なことだらけでしたよ。)、安泰なんだなぁと。

ならば、東芝はどうなんだ?

人手不足ではなく、戦略とマネジメント不足と心得よ

世間でよく人手不足と言っている。現に、前職でもそう言っていた。しかし、あるものでなんとかしないとないものはない。人手不足ではないことは、外資系にいるときから明白だった。自分が欲しいものは、実は全く不必要かありもしないものを言っているマネジメントだらけ。
あと、電通の例にもあるように途中まで作業したものを平気で無駄にする。特に、日本大企業マネジメントは殆どがそうである。何故、そんなことができるのか?不思議だ。
これには原因がある。

目標と手段を直ぐ間違えるマネジメントだらけ。だから、目標がいれかわることが日常茶飯事。

今、日本の生産性が低いと言われている。それは、以下の原因に起因する。
1.「低い賃金」
2.「理不尽な雇用条件」
3.「生産性の低いマネジメント」
4.「リソースに対して十分な価値を生み出せない商品企画とビジネスモデル」

不足しているのは人手ではなく、このような問題を解決する戦略とマネジメントなのだ。
戦略を定めると言うことは、目標を強烈にイマジネーション出来ていることに他ならない。だから、手段と間違えるわけもない。マネジメントは、その手段を構築していくことになのだ。
数字とよく言うが、意味のない数字ばかり。先ず、根拠がない。まあ、外資系の時には上から振って言い訳してたが。達成したところで、報酬はないのであれば誰もしない。だから、日本は生産性が悪い。

マネジメント=経団連経営者のジジイどもが癌なのだ。それに群がるマネジメントも癌なのだ。人事部に、この手術はできない。でも、会社の自助努力も無理。
だとしたら、市場から退場して貰うしかない。何故なら、社会が必要としていない企業は、存続する必要がない。

2017年 明けましておめでとうございます

明けましておめでとうございます。
今年もどうぞよろしく御願い致します。
2017年になりました。今年からは、考えかたを変えようと思います。
私だけじゃあ、どうにもならないのかも知れませんが、余りにも酷すぎる現実を
目の当たりにして放置する訳にはいかないと思いました。

  1. 駄目なものは、やっぱり駄目
  2. 情けは人のためならず
  3. 一部の人間のために、弱い人達が犠牲になってる
  4. 嘘つきは、やっぱり嘘つき

別に、左にも右にも傾いては居ませんが(笑)天皇陛下新年参賀に参加して、
靖国神社で英霊の御霊に触れて強く思ったのです。
彼らは、日本の将来を憂いて・助けるために散って行った。
でも、惰眠を貪るだけの輩が甘い汁を吸い続けて、陛下ですら疲弊している。